浏览量：11 发布时间：2023-05-22
园区招商是园区运营的基础，可以说，没有招商，就别谈什么运营。但看目前市场上大多数园区，运营就是招商，招商就是运营，企业招进来，后面就基本上成了物业的事情。这种单纯的招商行为本身无可厚非，因为大多数园区首先考核的就是出租率和租金收缴率，但这种招商方式一旦遇到市场下行，或载体供过于求的时候，招商工作就变得异常艰难。要破解这个难题，我认为，还是要建立一套与运营相结合的招商体系，体系的抗打击能力比单纯的资源式（依靠招商员的资源、渠道及中介）招商要强得多。下面，我将根据新园区和成熟园区两种类型的园区在构建招商体系时应该遵循的基本原则进行分析，供大家参考。
一、新园区的招商战略
不管是招商，还是运营，根本目的还是要为园区载体引入适配企业，获得租金、管理费及其他多元收入，使园区的日常现金流得到良性循环，以满足投资回报的要求。建立一套科学及行之有效的园区运营战略，可以极大简化园区招商的路径，降低园区招商的难度。
01 先定位，后招商。
找准园区定位就是最好的招商策略。定位的目的是寻找差异化，影响客户的心智认知，促进购买。而同质化的竞争带来的则是对整个市场的伤害。差异化则给自己的生存和发展留有足够的空间。
园区定位是通过PEST分析模型、SWOT分析模型、波特价值链分析模型及波特五力模型等分析工具锚定园区在既定区域产业资源禀赋下的发展空间，它本身已经受到行政区政策、市场、产业基因的限制，也受到自身园区条件（包括但不限于软硬件环境、产品类型与质量）的限制，但依然可以通过未来产业发展规划以及产业变迁的洞察和判断找到适合园区未来发展的精准定位。
常用的园区定位分析模型
一般来说，一旦园区的产业定位确定，除非市场发生急剧变化，否则较难进行大的调整，只能根据产业变迁重新调研后，对定位进行微调或逐步调整，以适应市场趋势的发展。
确定了园区定位，基本上已经把将来要招商的产业类型、行业偏好、主要企业对象确定下来了，就算是综合型园区，也应该根据区域产业资源禀赋和产业基础有主导产业定位。园区定位一旦确定，招商的主导方向和主要工作确定了，路径已经相对清晰，剩下的就是执行了。
02 先头部，后其他，战略招商的2:3:5法则。
我曾经工作过的深圳南山一个高新科技园区，几乎完全依靠市场化运作进行招商，很少参与政府层面的招商，但该园区建成投入运营时，所在片区还没有形成大规模的产业集聚，仅是匹配南山区科技园的主导产业有基础定位，但该园区做对了非常重要的一步，把一家非常知名的互联网企业的手游部门引了进来，一下子消化了整个园区近三分之一的租赁面积。正是这一步，让这个园区的招商一下子活了，头部企业的进驻带动了上下游企业的集聚效应，使该园区迅速成为全国最知名的民营园区之一，也成为业内一个无法复制却羡慕不已的园区招商样板。
根据我们当时对园区入驻企业类型、数量、产业结构的研究，这家租赁了园区30%面积的互联网企业进驻后，吸引了占园区20%面积的上下游企业进驻，继而带动剩下50%租赁面积的快速去化。行业名企带来了产业集聚效应，品牌溢价带出了租金溢价和供不应求的局面，园区招商大获成功。这一典型案例给我们的启示是，新园区的招商必须要寻找并抓住头部企业，头部企业就是园区招商最大的品牌力，借头部企业之力，招商工作会变得相对容易。
笔者认为，一个优秀的园区（视乎规模大小），必定有若干家头部企业（园区TOP10企业），其租赁面积能占到园区总租赁面积大的20%-30%，围绕这些头部企业的上下游企业的租赁面积约占20%-30%，剩下的40%-60%的面积留给非主导产业的企业，形成一个相对合理的产业结构和企业分层布局。
这样的企业比重和结构有一个最大的好处，就是能够利用园区头部企业的“稳定器”作用最大程度抵御市场下行风险时，防止出现大面积退租和换租导致现金流出现崩坏。
同样的，从产业集聚角度看，一个优秀园区的同一产业的集聚比例达应至少达到30%-50%，以沉淀园区的产业资源和巩固主导产业，且还应保留有5%-8%的可置换空置空间，以构造更加科学和合理的租赁结构。
03 园区负责人必须做园区第一招商员。
一般来说，市场上的头部企业（总部企业、独角兽企业等）是稀缺资源，长期供不应求，面对“僧多粥少”的客观情况，园区内的招商团队很难找到面积需求大、承租能力强的企业。
怎么办？只能往资源圈上层去寻找，就是园区的最大业主或者我们通常所说的园区负责人就是最关键且最有效的招商主力了。园区第一负责人或更上层的公司高层有普通招商人员难以企及的圈层资源、人脉资源和渠道资源，而且园区招商也是园区负责人最关心的核心利益，涉及园区现金流和投资回收期等关键收益，应该义不容辞的承担起园区第一招商员的重任。而且因为是上层关系的产物，入驻头部企业会给园区一个稳定的合作预期，带来稳定的现金流和品牌影响力，对整个园区的产业业态有“定海神针”的重要作用。所以，我们可以毫不客气地说，不想当园区招商员的园区负责人不是合格的产业地产运营者。
04 招商体系、绩效体系的建立。
当头部企业确定，园区的招商其实已经成功了一半。剩下的就需要搭建招商团队开展剩下的招商工作了。招商团队的搭建需要遵循三个基本原则：
尊重人性。逐利性与排他性是招商人员的天性，在设计绩效考核时需要充分考虑竞合的平衡，并要尽可能做到团队合作的利益大于个人成交的利益，但对个人绩效的保护要大于团队绩效的达成。这个其实和私有产权的保护制度一样的机理，有恒产者有恒心。
尊重市场。招商工作不仅看招商员个人的能力，更要看市场的趋势和用人的角度，合理的人力资源配置能够做到最大的逆市场趋势操作，所以招商负责人的管理能力十分重要。
招商、运营、物业三位一体，战略高度一致。早期园区一切动作为了招商，所以资源力量往招商倾斜是十分正确的，但当园区出租率达到并超过60%以上时，运营及物业的作用及品牌影响力会逐渐凸显，对老客户维护越到位，老带新的招商成为可能，甚至主流，要推动入驻企业老带新，好的运营和物业服务起到重要作用。
如果你问，实在找不到头部企业进驻，怎么办？那就只能退而求其次，在出租率和高租金客户中择其一先满足，通常情况下是先满足出租率要求，再通过迭代置换的方式，用时间换空间，慢慢寻找承租能力更强和综合实力更优质的企业。这也是比较常用的招商策略，具体不过多赘述。
二、成熟园区的招商战略
成熟的园区经过近10年左右的运营，园区硬件开始老化，企业类型相对稳定，但产业同时面临老化及迁移的挑战，带来的是企业承租能力可能出现下降，租金上涨遇到天花板，优质客户的流失等诸多问题。这种现象首先符合园区发展的生命周期。如果要进一步提升租金，获得更大的现金流和投资回报，则需要考虑对园区进行局部或全方位的升级。这时候的招商，更多是园区运营战略的调整。
成熟的园区进行招商战略调整，最忌急刹车，即为了升级，把原有客户清走，更换产业类型全部重新招商，这样的操作并不符合市场规律，失败率极大。这就相当于把一个中年人的血一下抽调换上年轻人的血，这个人大概率会死于非命。因为本身这个人并非到了非换血不可的地步（园区并没有到空置率大幅攀升，现金流枯竭的地步），新的血液并不能很好适应机体功能并马上造血（原有运营体系不适应大量新产业入驻企业导致崩溃），所以最安全也最科学的方法就是逐步迭代置换产业和企业（注：城市更新“工改工”项目不在本文讨论之列）。
以笔者管理的园区为例，位于深圳市龙华区，建成10年，厂房及研发办公为主，配套有宿舍及少量餐饮商家，园内新一代信息技术产业企业集聚度达到93%，入驻企业以研发及轻中度生产为主。为提升园区租金天花板，过去2-3年，园区开展的一系列的升级工作，主要包括以下几方面：
升级园区硬件，打造用于企业服务及产品展示的企业服务中心，积极申报各项政府产业政策项目；战略性地引进国高企业，提升企业质量，加强承租能力；加强园区招商、运营及物业管理团队的产业思维培训；
研究区域产业升级趋势，战略性引入生命健康/人工智能/先进制造等政府鼓励的战略性新兴产业，调整园区产业集聚度，科学调整园区产业结构，降低同一行业衰败的风险；关注产业变迁，增加产业研究人员，关注政府产业政策，为产业变迁做好研究工作； 改善物业服务，提升物业人员产业服务意识，以适应产业工人迭代的新需求。
这些升级，如练内功，对园区的影响是“渐进式的正向影响“，从短期来看，也不会对现金流产生负面影响，反而加强了中长线的发展资本。
首先，成熟的园区在招商策略上要根据片区产业迁移趋势进行适度调整，增加产业功能以适应产业更新的需求，有意识的去改变园区产业结构适配市场发展；其次，需要对园区的企业客户重新进行盘点，画出企业画像，最大限度稳定优质客户在园，确保软硬件升级对重点客户的不利影响降到最低，对不符合园区新产业定位且恶意欠租客户提出预警，提前进行预招商，广泛蓄客，在合适的时机清理劣质客户，置换优质企业。除非面临城市更新，否则我不认同在成熟园区实施激烈和激进的招商策略改变。渐进式招商策略调整是典型的时间换空间调整，对正常收入不会产生负面影响，是一种自我温柔革命，也是风险最低的战略调整。
最后的话，园区招商战略的制定要上升到运营高度，只有具备了运营思维，才能从道上把控，术上把握。心有猛虎，细嗅蔷薇，差异化聚焦、多元化分层、产业主导优势互补才是园区健康良性的发展之道。